作為集團企業(yè)，沈陽機床下有數十家企業(yè)，雖然之前集團已經對總部與各子公司的財務軟件進行了統(tǒng)一，但受企業(yè)產品與服務以及各企業(yè)管理與人員的差別，旗下各子公司的財務管理基礎與要求并不一致。

并購德國西斯機床后，沈陽機床集團主要生產基地分布于中國的沈陽、云南及德國的阿瑟斯雷本，但就沈陽機床股份下面就有沈一機床、中捷鉆鏜床廠、沈陽機床進出口有限責任公司等10余家子公司，業(yè)務也包含了數控機床、重型機床、進出口服務等，跨度很大。這些子公司對預算信息化的需求也存在很大的差異。

筆者認為，集團企業(yè)之間信息化程度差別問題是不可避免的，各大集團都或多或少存在，其中既有主觀因素，也有客觀的原因。在企業(yè)實施預算信息化的時候，關鍵的是如何設好"平均線"。

"平均線"實質上是在沈陽機床本部與各企業(yè)之間選取一個平衡點，不僅能讓信息化程度高的企業(yè)達到這個目標，也能讓信息化程度低的企業(yè)順利實現目標。"平均線"的選取合理與否則會對集團整個預算項目實施進度和各企業(yè)預算信息化效果產生重要影響。過高了會將集團內一些子公司拒之門外，過低了則無法達到預算信息化的原定目標。

在"平均線"的確定中，其實有一個非常關鍵的前提就是對集團總部與各子公司的包括財務管理基礎、信息化程度、數據等全面的了解，其中最為關鍵的則是原有數據的提取、分析。正所謂"三分技術，七分管理，十二分數據"，數據是決定信息化實施成敗、信息系統(tǒng)應用好壞的關鍵因素。

項目組的一位顧問坦誠，在Hyperion Planning實施前，前期的數據提取、梳理、分析是最難的，花費了整個項目1/3以上的時間。不過，一旦過了這個坎，并由此確定了合理的"平均線"，隨后預算編制、系統(tǒng)上線等一系列的工作也得以順利展開。

在這樣的設計下，通過Hyperion Planning，沈陽機床既能夠從行業(yè)、產品大類、客戶和供應商等不同角度提供總括的預算數據以滿足集團總部的管理信息需求，又要能夠結合各子公司不同的銷售政策、供應鏈管理、成本核算需求，滿足子公司各部門的預算編制和分析需求。