作為集團企業(yè)，沈陽機床下有數(shù)十家企業(yè)，雖然之前集團已經(jīng)對總部與各子公司的財務(wù)軟件進行了統(tǒng)一，但受企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)以及各企業(yè)管理與人員的差別，旗下各子公司的財務(wù)管理基礎(chǔ)與要求并不一致。

并購德國西斯機床后，沈陽機床集團主要生產(chǎn)基地分布于中國的沈陽、云南及德國的阿瑟斯雷本，但就沈陽機床股份下面就有沈一機床、中捷鉆鏜床廠、沈陽機床進出口有限責(zé)任公司等10余家子公司，業(yè)務(wù)也包含了數(shù)控機床、重型機床、進出口服務(wù)等，跨度很大。這些子公司對預(yù)算信息化的需求也存在很大的差異。

筆者認為，集團企業(yè)之間信息化程度差別問題是不可避免的，各大集團都或多或少存在，其中既有主觀因素，也有客觀的原因。在企業(yè)實施預(yù)算信息化的時候，關(guān)鍵的是如何設(shè)好"平均線"。

"平均線"實質(zhì)上是在沈陽機床本部與各企業(yè)之間選取一個平衡點，不僅能讓信息化程度高的企業(yè)達到這個目標(biāo)，也能讓信息化程度低的企業(yè)順利實現(xiàn)目標(biāo)。"平均線"的選取合理與否則會對集團整個預(yù)算項目實施進度和各企業(yè)預(yù)算信息化效果產(chǎn)生重要影響。過高了會將集團內(nèi)一些子公司拒之門外，過低了則無法達到預(yù)算信息化的原定目標(biāo)。

在"平均線"的確定中，其實有一個非常關(guān)鍵的前提就是對集團總部與各子公司的包括財務(wù)管理基礎(chǔ)、信息化程度、數(shù)據(jù)等全面的了解，其中最為關(guān)鍵的則是原有數(shù)據(jù)的提取、分析。正所謂"三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)"，數(shù)據(jù)是決定信息化實施成敗、信息系統(tǒng)應(yīng)用好壞的關(guān)鍵因素。

項目組的一位顧問坦誠，在Hyperion Planning實施前，前期的數(shù)據(jù)提取、梳理、分析是最難的，花費了整個項目1/3以上的時間。不過，一旦過了這個坎，并由此確定了合理的"平均線"，隨后預(yù)算編制、系統(tǒng)上線等一系列的工作也得以順利展開。

在這樣的設(shè)計下，通過Hyperion Planning，沈陽機床既能夠從行業(yè)、產(chǎn)品大類、客戶和供應(yīng)商等不同角度提供總括的預(yù)算數(shù)據(jù)以滿足集團總部的管理信息需求，又要能夠結(jié)合各子公司不同的銷售政策、供應(yīng)鏈管理、成本核算需求，滿足子公司各部門的預(yù)算編制和分析需求。